En cinco años, la publicidad digital en Perú pasó de representar un 15% del share a superar el 50%, y hoy concentra más de la mitad de toda la inversión publicitaria del país. Ese salto no fue solo de medios. Fue un cambio de mentalidad que obligó a clientes y agencias a transformar procesos, talento y herramientas casi al mismo tiempo.
En next+ conversamos con Eduardo Velasco, Managing Partner de Latin Group by Dentsu en Perú, sobre cómo esa aceleración digital se combina hoy con la llegada de la inteligencia artificial para reconfigurar el panorama competitivo de las agencias en la región. Con más de 30 años de trayectoria en agencias de medios y creativas de grupos globales, Eduardo Velasco lidera un holding que integra marcas como Carat, Dentsu X, Latinbrands y Humans, con clientes globales como General Motors, Netflix y Heineken, junto a referentes locales como Grupo Centenario, Senati y Banbif.
Lo que sigue es un recorrido completo por los temas que marcarán la próxima década del negocio: la evolución de los canales digitales, la verdadera fuente de ventaja competitiva en la era de la IA, los riesgos de prometer de más, la forma en que una organización debe preparar a sus equipos y, al final, una proyección sobre cómo será una agencia dentro de diez años.
Una digitalización que no se detuvo después de la pandemia
El punto de partida de la conversación es un dato que ya es historia reciente del mercado peruano. Según explica, la pandemia funcionó como acelerador de un proceso de digitalización que ya estaba en marcha, pero que después de 2021 no se revirtió ni se estabilizó. Continuó creciendo de la mano del consumo digital de los peruanos, empujando a clientes y agencias a transformar de manera simultánea sus procesos internos, su talento y sus herramientas.
Lo más relevante de ese proceso no ocurrió únicamente en los canales nuevos. Ocurrió también en los medios tradicionales, que en lugar de resistir el cambio lo absorbieron. La televisión abierta y la radio dejaron de pensarse como plataformas aisladas para integrarse en una oferta de contenido multiplataforma, diseñada para encontrar al consumidor en distintos momentos del día.
"La reacción de los medios tradicionales ha sido transformarse más allá de plataformas como la TV abierta o la radio, para integrar su oferta como generadores de contenido multiplataforma."
CTV y retail media avanzan, pero no al mismo ritmo
Mientras mercados como México o Brasil ya consolidan a Connected TV y retail media como categorías relevantes de inversión, Eduardo Velasco describe un Perú que avanza con matices y en tiempos distintos para cada canal. El CTV crece de forma orgánica: cada vez más usuarios consumen video en plataformas como YouTube desde el televisor, y algunos clientes ya destinan presupuesto exclusivamente a ese canal porque saben que la atención que capta una pantalla de TV es mayor que la de un dispositivo móvil.
El retail media tuvo una trayectoria distinta. Su mayor impulso ocurrió entre 2022 y 2024, en paralelo al crecimiento del comercio electrónico regional. Pero desde 2025, el crecimiento se desaceleró, en parte porque los retailers reorientaron su atención hacia el fortalecimiento del canal físico. Aun así, su lectura es que se trata de una pausa táctica y no de un techo estructural: anticipa que el canal volverá a tomar fuerza en los próximos años.
Este matiz es importante para cualquier marca que diseñe su estrategia de medios en mercados emergentes. La adopción de canales no sigue una curva uniforme entre países, ni siquiera dentro de categorías que a nivel global ya parecen consolidadas.
La IA ya es accesible para todos. La ventaja está en otro lugar
Uno de los puntos más nítidos de toda la conversación con Eduardo Velasco es su lectura sobre dónde reside hoy la ventaja competitiva en un escenario de inteligencia artificial democratizada. El acceso a las herramientas dejó de ser una barrera. Cualquier agencia, local o global, puede usarlas. La diferencia ya no está en el acceso, sino en la estrategia.
Eduardo Velasco traza una distinción clave entre tener la tecnología y desarrollar una estrategia sostenible sobre cómo esa tecnología potencia el servicio de la agencia en cada fase del proceso. Las agencias que ganan no son las que adoptan IA primero, sino las que construyen un sistema donde la IA mejora consistentemente eficiencia, agilidad y efectividad.
"La ventaja competitiva no parte de quién tiene la IA o quién la conoce más, sino de quién desarrolla una estrategia sostenible de cómo la IA potencia el servicio de la agencia.”
El negocio y la creatividad seguirán siendo el criterio principal de elección de una agencia. Pero la sostenibilidad competitiva de mediano plazo pertenecerá a quienes integren la IA como potenciador estructural, y no como una capa superficial sobre procesos que en el fondo no cambiaron.
El riesgo de prometer más de lo que la IA puede entregar
La presión de los clientes por eficiencia y ahorro en remuneraciones ha elevado las expectativas sobre lo que la inteligencia artificial puede resolver, especialmente en creatividad y contenido. Eduardo Velasco identifica un riesgo concreto en ese escenario: la sobredimensión de las capacidades de la IA como reemplazo directo de especialistas, una expectativa que en la práctica no siempre se sostiene.
La variable que determina si esa expectativa se gestiona bien o mal no es tecnológica sino comunicacional. Una relación fluida y proactiva entre agencia y cliente es lo que permite calibrar correctamente qué puede y qué no puede entregar la IA en cada proyecto. Sin esa conversación constante, la brecha entre expectativa y entrega se convierte en fricción.
Esa fricción también se hace visible en la ejecución. Eduardo Velasco menciona un problema recurrente en su experiencia reciente: contenido generado con IA, como un video o una imagen, que el cliente nota como distinto y que no siempre genera la aceptación esperada. La transparencia sobre qué se generó con IA y cómo deja de ser un detalle técnico y se convierte en una condición real para sostener la confianza del cliente.
"A veces se puede construir un video o una imagen con IA, pero el cliente nota las diferencias y no le gusta. La transparencia en la comunicación es crucial para alinear expectativas."
Preparar a los equipos para un cambio que ya empezó
El impacto de la inteligencia artificial sobre el talento es en general positivo, pero con una condición clara: que exista una estrategia definida sobre cómo se aplica dentro de los procesos metodológicos ya establecidos. Sin esa claridad, advierte, la IA puede generar el efecto contrario al buscado. Un ejemplo concreto que ofrece es la etapa de exploración e investigación estratégica, donde la IA estructura y simplifica el trabajo, pero solo si se alinea correctamente con la metodología existente. De lo contrario, el resultado es desenfoque en lugar de claridad.
Eduardo Velasco traza un paralelismo histórico que ilumina el momento actual. Así como la llegada de las hojas de cálculo en los años noventa transformó, y en muchos casos eliminó, roles operativos enteros dentro de las organizaciones, la inteligencia artificial está produciendo hoy un proceso equivalente. Roles que desaparecen o se reducen, para transformarse en otros distintos.
En Latin Group, esa transición no se dejó al azar. La organización definió una estrategia formal de adopción de IA en la que los COO actúan como champions del proceso, y cada director de área participa activamente en su implementación. Es un modelo de adopción que desciende desde el liderazgo ejecutivo, no uno que emerge de manera espontánea desde los equipos.
"En Latin Group hemos definido una estrategia de adopción e incorporación de la IA a lo largo de los procesos y de toda la organización. Los COO son los champions, y cada director de área participa activamente."
Consolidación global, oportunidad local
La ola de consolidación entre los grandes grupos globales de medios y creatividad no es, para Eduardo Velasco, un fenómeno aislado de las grandes redes. Es la consecuencia directa de un negocio que viene reduciendo su margen de forma sostenida, presionado por la concentración de la inversión publicitaria en un puñado de plataformas digitales dominantes y por una competencia cada vez más agresiva. Esa presión no distingue entre holdings globales y agencias locales: afecta a ambos por igual.
Pero en esa misma reconfiguración, Eduardo Velasco identifica una oportunidad concreta para las agencias locales: la combinación de conocimiento profundo del mercado y agilidad real para adoptar IA en su estructura de trabajo. El matiz es importante porque desmonta una narrativa cómoda que durante años funcionó como argumento comercial. El expertise local, por sí solo, ya no es suficiente para justificar un sobrecosto frente a un cliente. La eficiencia y la agilidad se volvieron condiciones tan determinantes como el conocimiento del terreno.
Es, en el fondo, una redefinición de las reglas de juego competitivo en mercados emergentes. Ya no basta con conocer el mercado mejor que un jugador global. Hay que demostrar que ese conocimiento se traduce en ejecución más rápida y más eficiente.
Conclusión
La proyección de Eduardo Velasco hacia los próximos diez años resume el cambio de paradigma que atraviesa toda la industria. Durante años, el crecimiento de una agencia se midió en headcount. Ganar una cuenta significaba contratar a 200 personas. Ese modelo, sostiene Eduardo Velasco, está llegando a su fin. El éxito futuro de una agencia no estará en la cantidad de personas que despliega, sino en su capacidad de entregar un servicio efectivo con muchas menos.
Esa transición tiene implicaciones que van más allá de la estructura de costos. Redefine cómo se factura, cómo se compite por talento y cómo se construye la propuesta de valor frente a un cliente que ya no está dispuesto a pagar por volumen de horas, sino por resultados tangibles entregados con agilidad. Para los líderes de la industria en mercados como Perú, el mensaje es directo: la pregunta es cuánto valor se puede generar con la estructura correcta.
El futuro de las agencias en Latinoamérica no se decidirá por quién tiene acceso a la mejor tecnología. Se decidirá por quién construye, con esa tecnología, un modelo de negocio distinto al que conocíamos.